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降成本5％：民航業(yè)直銷如何“殺死”票代

文旅界 2014.03.17 10:52 閱讀量：78208

目前歐美國際大航B2C比例已達(dá)到50%-60%以上，在未來幾年可能超過80%，但在國內(nèi)，2013年全

　　票代一直在用技術(shù)手段縮短后續(xù)鏈條長度，攜程、去哪兒、淘寶的出現(xiàn)就是體現(xiàn)，其與航空公司直銷的博弈正在演進(jìn)中。

　　表面風(fēng)光的航空運(yùn)輸業(yè)其實凈利潤率低得可憐，國內(nèi)航空公司在政風(fēng)收緊之下高端收益大幅縮水，馬航事件可能雪上加霜令利潤空間進(jìn)一步收窄。各航空公司都在“降成本”上下功夫，對比國際業(yè)界的10條“降本”經(jīng)驗，簡單好辦又能立竿見影的就是擴(kuò)大直銷(從B2B2C到B2C)這條路，起碼也要大幅壓縮花在中間“B(票務(wù)代理)”上的銷售成本。目前歐美國際大航B2C比例已達(dá)到50%-60%以上，在未來幾年可能超過80%，但在國內(nèi)，2013年全行業(yè)直銷比例僅10%左右。

　　國內(nèi)直銷比例低，一方面有消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)和市場結(jié)構(gòu)的問題，另一方面航空公司自身也需檢討“路徑依賴”問題。不過這些都只是時間問題，曾經(jīng)因渠道而為王的票代，生存空間必將愈發(fā)窘迫，但轉(zhuǎn)型路徑也并非不存在。

　　先以南航3月1日廣州飛北京機(jī)票為例：普通艙公布票價為1280元，但折扣票最低才630元，4.9折，比京廣高鐵動車二等座的862元還便宜。但還是同一天，頭等艙票價卻從1700元(空客A320頭等艙)至4690元(波音777豪華頭等艙)不等，仍然保持著奢侈消費(fèi)品的屬性。從純利潤角度看，頭等艙單座收益可以達(dá)到普通艙折扣票的10倍甚至更高———當(dāng)然，前提是航空公司能夠?qū)⑵涑晒︿N售出去。

　　但就目前的市場情況看，高端艙位銷售顯然是不樂觀的。自2012年底政風(fēng)收緊后，國內(nèi)航空市場上因公務(wù)旅行而產(chǎn)生的頭等艙需求大減。如2013年內(nèi)，東航的高端旅客就減少了102.2萬，直接減收10.9億元。在高端收益大幅縮水的大趨勢下，各航空公司只好在“低成本”上苦下功夫——— 在品牌敏感度極低的國內(nèi)民航市場上，略低的票價顯然比略優(yōu)的服務(wù)更能吸引人氣，尤其是在那些份額分散、群雄割據(jù)的市場上，如成都、重慶等。

　　那么航空公司又是如何降低成本的呢?業(yè)界總結(jié)了以下10條降成本的辦法：1、取消高端艙位以提高座位密度，能降低成本6%。2、提高飛機(jī)利用率，能降低成本2%。3、取消飛機(jī)和機(jī)組在外過夜費(fèi)用，能降低成本3%。4、使用起降費(fèi)用低的二三線城市機(jī)場，能降低成本2%。5、維修外包、單一機(jī)型和使用新飛機(jī)，能降低成本2%。6、更低的場站服務(wù)費(fèi)用，能降低成本3%。7、不提供免費(fèi)餐食和行李托運(yùn)，能降低成本4%。8、取消免費(fèi)的呼叫中心及常旅客服務(wù)，能降低成本2%。9、盡量采用直銷，不使用代理或GDS(全球分銷系統(tǒng))，能降低成本5%。10、精簡人力資源和提升工作效率，能降低成本1%。

　　但具體到國內(nèi)航空公司，至少就目前情況而言，這10條并不都適用。如當(dāng)前國內(nèi)飛行員缺口甚大，可用飛行時數(shù)普遍不足，這就很難指望飛機(jī)利用率能得到大幅提升。有些辦法則要求航空公司改變既有的經(jīng)營戰(zhàn)略，故實施起來也非易事——— 如改變座艙密度、取消過夜航班、只飛二三線城市、降低或取消免費(fèi)服務(wù)等。

　　一一對照，簡單好辦而又能立竿見影的，其實只有擴(kuò)大直銷這一條路，即所謂的“B2C”。

　　擴(kuò)大B2C能為航空公司帶來什么呢?算算賬就清楚了。從國際航協(xié)近些年的數(shù)據(jù)來看，表面風(fēng)光的航空運(yùn)輸業(yè)其實凈利潤率低得可憐，甚至還不如把資產(chǎn)放銀行吃定息：2012年僅1.1%，2013年1.8%，2014年預(yù)期還算比較樂觀，2.6%。即便在高位的2010年，也不過才3.3%。但與微薄的利潤率比起來，航空公司的銷售成本卻一點不低，通常要占到銷售總額的7%-8%，是利潤率的若干倍。

　　目前國內(nèi)航空公司的銷售途徑主要有三種：一是通過中航信的分銷代理渠道(如eTerm );二是通過票代進(jìn)行的B2B;三是利用自身的銷售渠道進(jìn)行直銷，即B2C。而航空公司的銷售成本，又主要產(chǎn)生于前兩種方式。

　　也即是說，若航空公司能把銷售成本這5個點實打?qū)嵉亟迪聛�，則整體利潤就能夠翻幾番。而要降低銷售成本，最直接的做法就是縮短機(jī)票銷售的中間鏈條，那就是搞B2C，擴(kuò)大直銷比例——— 而近年來IT技術(shù)的大進(jìn)步，正好為航空公司擴(kuò)大直銷提供了先決技術(shù)條件，促生著各種利益重組的變局與契機(jī)。

　　其實航空運(yùn)輸業(yè)依托網(wǎng)絡(luò)搞營銷的歷史可謂悠久。美國航空公司早在60年代就聯(lián)手IBM開發(fā)了第一個網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)。這許多年來世界航空運(yùn)輸業(yè)一直不斷發(fā)展著網(wǎng)絡(luò)銷售平臺和技術(shù)。然而，這些技術(shù)始終是圍繞著廣義上的B2B體系在展開，也就是航空公司對攜程、去哪兒，甚至是對淘寶、對分銷商和各級票務(wù)代理人的概念。航空公司通過提供傭金或銷售返點，激勵票代以特定傾向銷售自己的機(jī)票——— 在航空公司急速擴(kuò)張或競爭激烈時可能是更多的銷售座數(shù)，在份額獨大時或穩(wěn)定市場上可能是更高的銷售總額或更高的利潤率，等等。航空公司通過B2B體系擴(kuò)大了銷售網(wǎng)絡(luò)，并可以根據(jù)業(yè)內(nèi)“大數(shù)據(jù)”系統(tǒng)的反饋，及時把握市場行情并決定收艙(提高折扣票價)或是放艙(降低折扣票價)。

　　在IT終端技術(shù)落后的時代，搞B2C在產(chǎn)投比上極不劃算，B2B自然是技術(shù)局限下的最優(yōu)方案。如上世紀(jì)90年代初，斯時家用PC機(jī)尚且高不可攀，網(wǎng)絡(luò)支持就更加談不上。但旅客只要支付得起電話費(fèi)，仍然可以從擁有售票終端的機(jī)票代理商手里成功訂票——— 所以當(dāng)年的業(yè)界推銷形態(tài)，就是滿大街塞印有票代電話的小卡片。可如今，我們還能看到這一幕么?

　　為了增加利潤，處于銷售鏈條始端的高階票代一直在努力用技術(shù)手段縮短后續(xù)鏈條的長度：把成本更高的人工塞卡片改為成本較低的網(wǎng)絡(luò)小廣告，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)交易以縮減甚至取消自己以下的銷售層級，最后索性發(fā)展為自己開網(wǎng)站直面旅客……

　　終于有一天，航空公司也意識到——— 票代能干的，咱自己不也能干么?一旦老盟友“覺醒”，票代的生存頓時就變得危險了，因為無論票代怎么努力縮短后續(xù)銷售鏈條，但它始終改變不了B(航空公司)-B(票代)-C(旅客)的三層結(jié)構(gòu)。票代這一環(huán)節(jié)注定是整個體系削減成本上的痼瘤——— 其不但推高了銷售成本，還常常在傭金、返點以及一些具體優(yōu)惠政策上出現(xiàn)難以監(jiān)控的貓膩，在如退票、簽轉(zhuǎn)等票務(wù)服務(wù)上，由于中間利益環(huán)節(jié)多，更容易出現(xiàn)各種推諉扯皮。如今年春運(yùn)期間，就有媒體曝光了“國內(nèi)45條航線春運(yùn)遭代理商加價售票”的惡劣案例，從票代處購買一張經(jīng)濟(jì)艙機(jī)票，票價最高竟達(dá)到公布票價的225%。

　　票代存在的理由，只是因為它握有曾經(jīng)難以在旅客群體中普及、可如今早已不再成為門檻的銷售終端而已。不用說個人PC，如今一臺智能手機(jī)都可以隨時隨地完成機(jī)票的查詢、選擇、預(yù)訂乃至支付，任何一部個人信息終端都可以輕松完成二三十年前只有專業(yè)終端才能完成的出票任務(wù)。

　　有鑒于此，近些年來國外先進(jìn)航空公司紛紛通過自家官網(wǎng)擴(kuò)大直銷，竭力想將傳統(tǒng)的B2B2C三層結(jié)構(gòu)簡化為B2C的兩層結(jié)構(gòu)，起碼也要大幅壓縮花在中間“B”上的銷售成本。目前，美國的航空公司以及歐洲的英航、漢莎、法航這些知名大航，B2C比例已達(dá)到50%-60%以上，在未來幾年可能超過80%，旅客已經(jīng)逐漸形成了首選上航空公司官網(wǎng)訂票的消費(fèi)習(xí)慣。但在國內(nèi)，這一數(shù)據(jù)還明顯偏低，2013年全行業(yè)直銷比例僅10%左右，做得較出色的南航也才20%出頭，整體提升空間還很大。

　　國內(nèi)直銷比例低，一方面固然有旅客網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)習(xí)慣及技能尚待養(yǎng)成的原因，如50后、60后普遍不熟悉網(wǎng)購，而80、90后消費(fèi)能力又尚嫌不足;又如頭等艙旅客幾乎從不自己訂票，而返鄉(xiāng)民工可能壓根不會網(wǎng)購……另一方面，航空公司自身也需要檢討“路徑依賴”問題——— 既有的體系尚能使用，競爭又普遍同質(zhì)化，使航空公司既缺乏創(chuàng)新的動力，也不敢率先試水，因為擴(kuò)大B2C即意味著要放棄部分B2B份額，可能在短期內(nèi)遭遇渠道困境，甚至被傳統(tǒng)票代集體抵制。目前多數(shù)航空公司在網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、定價機(jī)制上都很不到位，甚至出現(xiàn)官網(wǎng)直銷價格比票代還高的情況(有時是用較高的官網(wǎng)指導(dǎo)價保護(hù)票代，有時則是因為票代握有更多優(yōu)惠政策)。直銷服務(wù)支持力度也不足，甚至是完全沒有。但以上這些困難都只是時間問題。曾經(jīng)因渠道而為王的票代，還能有多大生存空間呢?

　　對消費(fèi)者而言，航空公司B2C規(guī)模的不斷擴(kuò)大意味著未來機(jī)票訂購將會變得更加透明、便利與低成本，但對票代行業(yè)來說，卻意味著生存空間將變得愈發(fā)窘迫。轉(zhuǎn)型的路徑并非不存在，但那將需要更高深的業(yè)務(wù)技能——— 如為國際旅游者提供更貼切與廉價的專業(yè)訂票方案設(shè)計，為旅客的特殊業(yè)務(wù)提供咨詢代理，為航空公司制造和維護(hù)高含金量的客戶，等等。

航空公司國際旅游者